随着家电产业新一轮大周期的开启，对于行业内部的所有企业来说，一项全新的能力建设也被提上议事日程：简单来说就是专业聚焦下的突破能力，以及全国一盘棋的管理执行能力。
贺扬||撰稿
难也好，苦也好，对于家电产业的所有厂商来说，当前并不是害怕市场的多变，也不担心需求的善变，而是困惑于：做了大量工作，投入众多汗水，天天都在市场上奔波，却没有成效和回报。
走到今天的中国家电业，面对一线市场的发展和竞争，对于所有人来说，说到底就是在“拼实力、拼耐力”：实力就是指面对上游供应链资源的整合力，中游卓越制造的竞争力，以及下游高效率流通渠道的整合力；耐力则是面对持续多变的外部经济环境和内部竞争局面，要建立一支高效而强有力的经营管理团队，具备突破一切困难和挑战的破冰实力，真正将全国“一盘棋”和全民“一平台”落到实处。
核心方向只有一个：不是向外要增长、要空间，而是向内要斗志、要激情。一定要通过管理理念、管理手段，以及管理体系的全面变化，真正提升整个公司作为一个平台的凝聚力和执行力。真正将“心往一处想、劲往一处使”落到实处，让每一款产品的上市，每一个用户的需求，每一场活动的落地，都变得有成效、有结果，形成产业价值链的增值，和企业盈利体系的突破。
一个目标：狠抓管理，专业聚焦
当前，各个家电厂商到底在拼什么？简单来看，就是在拼低价。其实，低价背后则是企业强大的供应链资源、分销链体系，以及卓越的制造能力保障，缺一不可。否则，那种“偷工减料”、“以次充好”的价格战，只会将企业推进泥潭难自拔。
其实，对于所有厂商来说，当前最核心最重要的工作，就是基于专业化经营下的精力和资源的全面聚焦。因为，在时代快速更迭的今天，家电厂商们面对的诱惑太多了，从来不用担心应该选择做什么，最为痛苦的就是选择“不做什么”。在这种情况下，聚焦家电产业的主赛道，以专业化的优势推动价值链的再造和深耕，并不容易。
目前各个厂商面临的挑战有很多，但重要的事情永远只有一件：什么重要，什么稀缺，就要去打造和建立，重点要解决的就是补短板、提长项。比如说，供应链的运营质量、综合成本控制能力、产品品质把控能力，以及围绕高效率渠道的零售分销和服务能力，还有面向庞大用户群体的分层化、社群化深耕能力等等。
这些能力和资源的建设，本质上还是企业的战略逻辑和经营策略必须要进一步明确方向和路径：首先，聚焦家电主赛道，不能动摇，前提是要将家电多品类经营的能力短板解决好；当前很多家电企业开始多业务的扩张，但多数还是基于企业自身能力的辐射与覆盖，而不是盲目的多元化；对于更多家电企业来说，还是要基于主赛道的专业化门槛和护城河重构与再造，真正让制造更精益、让品质更极致，让服务更贴心等等。这些工作都需要大家去探索、试错和积累。
其次，扎根家电经营产品向经营用户的新方向不能变，一切工作都要树立用户的思路和逻辑；用户这些年来一直是家电厂商口头中的“上帝”，但在实际操作过程中，用户往往成为家电厂商“坑蒙拐骗”对象。所以，解决用户经营的问题，核心就是一步，从不欺骗不忽悠用户开始，真正与用户建立起一定的信任关系。
再者，战略清晰下的经营策略多样化探索，必须要打造更多、更全、更高效快速的经营策略，将企业、商家与用户三者之间的关系拉通。不要整天都想着“卖货”、“出货”、“赚钱”，而是要站在用户的角度，以全新的“娱乐创意”等生活方式，带动家电从单品到套系家电方案落地。
两条道路：凝聚力和执行力
“一放权就乱、一管理就乱”。这是近年来很多家电企业在经营管理中遭遇的困惑和挑战：过去几十年，很多家电企业在做的一件事情，就是放权与授权，要将经营管理的主动权下放到销售分公司、代理商手中，让他们在当地市场经营过程中拥有更大的自主权。比如，一场主题活动只要一个方案和细则，具体怎么干全由分公司和商家说了算；
如今，很多家电企业做的一件事情，则是收权与扩权，就是要全面介入各地分公司经营过程、参与推动代理商、运营商的促销活动全过程和全流程，整合多品类的协同营销能力。真正让企业的意志和力量从总部落地到乡间地头、街道小巷，让企业的好产品、好服务、好理念不打折扣、不变形地影响用户、深入一线市场。
过去很多家电厂商“结果为导向”粗放式管理，就是一套方案，一套资源，一种思路发下去，总部的经营管理职能就完成了。最多就是：活动总结，成绩不好的公开处罚，成绩优秀的通报表扬；这样的结果，活动做了，管理也有了，但销量却令人失望。特别是大量精品、新品，以及套系等完全没有推广起来。更不要说，公司内部的产品研发、生产管理，会有多么简单粗暴了。